Voici de larges extraits de l’article Manager des juniors et/ou des seniors paru sur le site pourseformer.fr.
Comment éviter les problèmes intergénérationnels dans l’entreprise ? La question est d’actualité avec d’une part, des jeunes de la génération Y que les managers ont parfois peine à comprendre. De l’autre, des seniors qui non seulement nécessiteraient des attentions particulières, mais doivent en plus parfois cohabiter avec les premiers. Une équation pas toujours aisée à résoudre.
Ne pas avoir peur de la « génération Y »
Première peur d’un manager prenant la responsabilité d’une équipe comptant des juniors : celle de leur « non investissement ». Or, la peur est mauvaise conseillère, elle peut l’inciter à adopter un comportement managérial très directif, voire agressif (« c’est comme çà et pas autrement ») qui risque de tendre les relations avec l’ensemble de l’équipe. Considérer leurs forces potentielles, leurs atouts, avant leurs « faiblesses » et adapter son mode de management en fonction de cette nouvelle donne est pourtant une condition sine qua non de réussite.
Adopter des modes de management adaptés.
Les jeunes, à défaut d’être motivés sur le long terme, peuvent montrer une implication très forte, à condition d’y trouver de l’intérêt. Il faut leur proposer une relation gagnant/gagnant et surtout considérer la manière dont peut se déclencher un sentiment d’appartenance. N’oublions pas qu’ils fonctionnent de manière clanique. On peut mettre en avant les règles et valeurs de l’entreprise, ou les éléments qui la symbolisent : sécurité, respect, culture produit, savoir-faire… – ce qui forge une identité -, et trouver quelqu’un qui leur «montre la voie».
Veiller à l’équité intergénérationnelle, clé de l’efficacité des équipes.
Les conflits de génération, au-delà de questions de valeurs ou d’attachement à l’entreprise, peuvent aussi être créés par un problème d’égalité de traitement par l’entreprise. Lorsque les plus anciens constatent que ce sont les plus jeunes qui bénéficient de primes, d’augmentations, de formations et de promotions, ils se sentent en ‘’ sous-équité ‘’. Quand les plus jeunes considèrent que les plus âgés sont mieux rémunérés sans être plus productifs ou occupent à leur détriment les meilleures places dans l’entreprise, ils se sentent également en situation de sous-équité. Ces sentiments entraînent des comportements dangereux pour l’efficacité de l’équipe.
Éviter la concurrence.
Répartir les fonctions et les missions en considérant l’âge et l’expérience des salariés pour éviter les conflits et la sensation de concurrence est la voie choisie par des managers qui veillent à garder l’équilibre. « Lorsque j’étais manager, à quarante ans, j’avais une équipe composée de commerciaux, dont l’âge allait de 24 ans à 45 ans. J’ai défini des objectifs et des rôles différents selon les profils. Par exemple, le ‘’ senior ‘’ était plus impliqué dans du relationnel commercial avec les grands comptes. Il avait pour rôle de pérenniser la relation client et de travailler sur de gros projets stratégiques. Il rassurait le client. Le junior avait lui une fonction de « chasse » et d’extension commerciale. J’étais beaucoup plus en coaching et en animation avec eux. » (François Humbert, spécialisé dans le recrutement des seniors ).
Les seniors comme piliers.
Face à « l’infidélité » tant regrettée des jeunes, les seniors peuvent également jouer un rôle de soutien. « Un de mes clients avait un souci de turn-over important (plus de 30 %), témoigne encore François Humbert. Son problème venait du fait qu’il embauchait des jeunes de deux ans d’expérience, et qu’au bout de deux ou trois ans, ils quittaient la société par manque d’évolution de carrière et de salaire. En embauchant des seniors, de plus de 45 ans, il a créé des « piliers » permettant de solidifier la structure des équipes et stabilisé son équipe. Le senior n’est plus carriériste, et souhaite travailler pendant dix ans de manière stable. Il est l’un des fondations de l’entreprise. »
