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La tension innovation versus compétence

Une façon nouvelle d'aborder
les rapports intergénérationnels

 

 

Marc-Olivier Vachon, entrepreneur(note 1)

Marc Vachon, psychologue

 

Bonne nouvelle ! Le patron a reçu une formation sur les rapports intergénérationnels. Il revient au bureau avec un sourire inhabituellement bienveillant et une démarche enthousiaste, décidé à mettre en pratique les enseignements de la veille. Il s'arrête d'abord au bureau de Sophie, ingénieure junior qui lui donne du fil à retordre depuis son arrivée dans la boîte, car elle s'obstine à contourner une procédure qu'elle juge non optimale, pour reprendre son jargon.

Après s'être introduit de façon informelle, d’une manière « jeune », le supérieur dit à Sophie : « Dis donc ! J'ai appris un tas de choses à la formation d'hier sur les rapports intergénérationnels au travail et je pense que je comprends beaucoup mieux la réalité des jeunes et votre façon de travailler. Par exemple, je sais que vous, les Y... » S'ensuit alors un rigoureux catalogue de caractéristiques et d'attributs, un véritable bestiaire générationnel auquel ne manquent que les gravures de Gustave Doré (note 2), suivi d'un habile exposé sur les valeurs de chacun et la tension solidarité versus individualisme. Puis il enchaîne avec un récit pittoresque sur la réalité socio-économique de la génération X dans les années 80. « Des taux d'intérêt à 15% et 20% », continue notre orateur. Pendant ce temps, de jeunes collègues se sont approchés pour entendre l'exposé. Au bout d’un moment, un courageux n'en peu plus et se décide à parler : « Ouais, mais vous les boomers... »

L'objectif de départ de cette conversation qui s’éternise était clair : résoudre les tensions intergénérationnelles. Mais, étrangement, tout le monde se sent un peu plus tendu quand l'équipe se remet finalement au travail.

De ce cas vécu, nous pouvons faire plusieurs constats:

  1. D’abord, le fait de décrire les Y, les X et les baby-boomers, est une activité intellectuelle intéressante d'un point de vue sociologique.

  2. Ensuite, que personne n'aime être catégorisé, vraiment personne.

  3. Mais que c'est dans notre nature de le faire ... et nous aimons ça.

  4. Conséquemment, il faut être très prudent avec ce sujet en particulier. En voulant désamorcer les tensions entre les gens, on risque fort d'en créer de nouvelles.

  5. Enfin, et surtout, il nous faut vraiment une nouvelle approche.

Puisqu'il est si difficile de brosser un tableau intelligent des différentes générations et, surtout, de faire en sorte que les données soient utilisées judicieusement, nous vous proposons, dans cet article, d’aborder la question sous un angle tout à fait nouveau.  À partir de maintenant, vous ne trouverez plus aucune mention des Y, des X et des boomers et, au lieu de parler de tensions interpergénérationnelles, nous parlerons de la tension innovation versus compétence et nous aborderons la question d'un point de vue organisationnel.

 

LA LOI DU FERRÉ © ET LA VISION TUNNEL

Pour bien comprendre en quoi l'innovation et la compétence peuvent entrer en opposition, il importe de bien comprendre un phénomène psychologique inhérent à la nature humaine que nous désignerons simplement par : la loi du ferré. En termes simples, cette loi indique que, dans la très grande majorité des cas, notre capacité à innover dans un secteur d'activité est inversement proportionnelle au savoir-faire que nous y avons développé à travers le temps. Autrement dit, le fait d'être ferré dans un domaine comporte son lot de désavantages, le principal étant notre incapacité à sortir des sentiers battus ou de la voie ferrée, si vous préférez, et d'explorer de nouvelles avenues.

Cet état de fait s'explique très facilement d'un point de vue purement neuropsychologique. Lorsque nous apprenons à exécuter une nouvelle tâche, que ce soit jouer d'un instrument de musique ou compléter un procès-verbal, notre cerveau emmagasine des stratégies cognitives qu'il pourra plus tard répéter de façon semi-automatique, nous permettant ainsi d'étendre graduellement notre maîtrise. Pensez simplement à la première fois où vous avez appris à conduire une voiture à transmission manuelle. Les différentes étapes de votre apprentissage s'apparentaient probablement à ceci :

  1. « Mon dieu ! Il faut que je fasse tout ça... et que je regarde la route en plus ?  Vous voulez rire de moi ? »

  2. « Tiens, voilà qu'il m’est possible d'écouter la radio en même temps que je conduis. »

  3. Et vous voilà en train de parler avec un ami sans même vous rendre compte que vous embrayez et rétrogradez d’une vitesse à l’autre.

Toutes nos interactions avec le monde extérieur puisent constamment dans ces raccourcis mentaux. Dans le cas contraire, nous serions totalement incapables de vaquer à nos occupations les plus simples, ne serait-ce que de lire cet article et de maintenir une position assise. Voilà pourquoi, par exemple, vous n'êtes pas là à vous demander comment une poignée de porte fonctionne quand vient le temps d’entrer quelque part. Vous ouvrez, tout simplement. C’est le même principe pour le trajet que vous faites en voiture à tous les matins : votre carte routière intérieure est probablement assez fidèle pour vous permettre de rouler sans avoir à analyser le moindre détail qui se présente à vos yeux, ce qui était très différent quand vous vous êtes déplacé jusqu'à votre lieu de travail la toute première fois.  Il y a fort à parier que le trajet vous avait alors paru beaucoup plus mémorable que ce matin même, à moitié perdu dans vos préoccupations quotidiennes ou dans l’écoute de la radio. Quelques-uns parmi vous n’ont même plus souvenir de ce déplacement, comme s’ils l’avaient fait branchés sur le pilote automatique.

vision_tunnelLorsque nous accom-plissons ainsi une tâche que nous connaissons bien, notre cerveau est en mode vision tunnel, une expression médicale qui désigne la perte de la vision périphérique également utilisée en psychologie pour décrire notre cécité par rapport aux circonstances extérieures lors de la focalisation de notre attention. Dans l’exemple précédent du déplacement en voiture, votre cerveau ne conduira à votre conscience éveillée que les éléments qui viennent en contradiction avec sa carte du territoire, comme un détour dans la circulation ou certains détails frappants qui n'étaient pas présents la dernière fois, comme une montgolfière au-dessus de la ville.

La vision tunnel est probablement une des raisons pour lesquelles l'être humain est si bien adapté à son environnement. Un peu comme l'entrepreneur qui systématise ses opérations et les envoie en sous-traitance, le cerveau apprend et, à force d'habitude, systématise ses interactions et libère la conscience éveillée afin que nous puissions en accomplir toujours davantage, toujours mieux. Cela nous permet, entre autres, d'exécuter des tâches très complexes sans pour autant mobiliser toutes nos facultés mentales. Ainsi, quand le pianiste se lance dans le concerto de piano de Chopin, toute son attention peut être centrée sur l'émotion qu'il veut transmettre à ses auditeurs et ses doigts filent d'eux-mêmes sur les touches.

Donc, en résumé, retenez que la vision tunnel simplifie incroyablement nos interactions avec le monde extérieur et qu’elle nous conduit éventuellement à l'excellence dans notre secteur d'activité.
Mais il y a un hic et vous l'avez probablement deviné. La vision tunnel nous empêche de voir en périphérie, là où justement se trouve le plus souvent l'innovation.

J'ai eu la chance d'expérimenter le phénomène à maintes reprises dans mon travail, mais également dans ma vie personnelle. Un jour, j'ai invité ma douce à visiter les sentiers de mon enfance dans une forêt que je connais par coeur, l'ayant sillonnée en long et en large à des centaines de reprises, presque au point de connaître chaque écureuil par son nom. Je lui ai demandé de choisir la direction à prendre à chaque embranchement, question de changer la donne. Résultat ? Je me suis retrouvé dans des endroits que je ne soupçonnais même pas!  Je me rappelle entre autres un embranchement où elle avait le choix entre deux sentiers que je connaissais parfaitement, mais elle en a choisi un troisième que je n'avais jamais vu, situé directement entre les deux et aussi évident qu'un nez au milieu du visage. Je croyais lui montrer l’endroit, mais c'est elle, finalement, qui m'a permis de le redécouvrir.

Voilà probablement le plus grand danger que décrit la loi du ferré qui pourrait se formuler ainsi: quand notre représentation du monde s'interpose devant la réalité ou, si vous préférez, quand la carte du territoire devient le territoire, il est à toutes fins pratiques impossible de penser à explorer les nouvelles avenues qui s'offrent à nous, parce que nous ne les voyons tout simplement pas. De ce point de vue, être ferré dans un domaine en particulier nous place sur une voie ferrée et nous n’y pouvons rien. Le train qui file à toute vitesse sur les rails est drôlement efficace, mais ne comptons pas trop sur lui pour sortir de sa ligne.

Un autre aspect important de la vision tunnel n’est pas non plus à négliger: la résistance au changement. C’est bien facile à comprendre : nos raccourcis mentaux, bien qu'ils soient intégrées et souvent à demi inconscients, ont souvent été acquis au prix de larges efforts. Quand on nous propose une façon de faire qui menace nos stratégies gagnantes, notre instinct est donc de résister. Si vous avez déjà voyagé en France, par exemple, vous vous rappelez sans doute vos premières impressions quand vous avez tenté d’écrire un courriel sur un clavier AZERTY... Voilà où entrent en jeu la notion de flexibilité et notre capacité à remettre en question nos réflexes pour évaluer la pertinence d'un changement. Ce n'est pas toujours chose facile et il faut en être conscient lorsque vient le temps d'opérer des changements procéduraux dans les organisations.

Dans nos séminaires Bâtir des ponts entre les générations au travail, il n'était pas rare d'entendre des plus jeunes s'exclamer : « Les plus vieux sont bornés! Ils sont réfractaires au changement. » Nous leur répondons : « Attention ! Si vous observez bien autour de vous, vous verrez que les gens que vous dites bornés sont souvent parmi les plus compétents dans l’organisation. » La vision tunnel, dans la très grande majorité des cas, est un indice d'excellence. Il n'est jamais difficile de modifier sa façon de travailler quand cela fait peu de temps que nous pratiquons un métier. C'est une tout autre histoire s’ il s’agit d’un expert.

Pour revenir à notre métaphore, disons qu'il est malaisé de faire sortir un individu de sa voie ferrée parce que, dans la plupart des cas, cela lui donnera la désagréable impression d'un train qui va dérailler.

 

LA NÉCESSITÉ DE L’INNOVATION

L'innovation, qu'on le veuille ou non, est indispensable à la bonne santé de nos organisations. Pour vous en convaincre, prenez n'importe quelle industrie et posez-vous cette question : la façon de faire d'il y a dix ans serait-elle compétitive et optimale dans la réalité actuelle du marché? La réponse est négative pour 99.9% des cas. Et si, par hasard, vous étiez tenté de répondre que votre secteur d'activité fait exception à la règle, Andrew S. Grove (note 3), ancien président d'Intel, décrit sans doute ce qui vous attend: la complaisance affecte souvent précisément ceux qui ont connu le plus de succès. On la retrouve souvent dans les organisations qui ont développé le genre d'expertise parfaitement adaptée à leur environnement. Mais quand l'environnement change, ces organisations sont les plus lentes à réagir adéquatement. Comme quoi la loi du ferré s'applique également aux entreprises.

innovationIl suffit de bouquiner dans la section Affaires d'une librairie pour se convaincre que l'innovation n'est pas seulement l'apanage des compagnies pharmaceuti-ques et des jeunes entreprises technologiques, mais plutôt une nécessité de tous les jours pour toutes les organisations. C’est particulièrement vrai dans l'amélioration constante des stratégies et des procédures qui sont le pain quotidien de chaque employé. En effet, lorsqu'une organisation brille par son efficacité et son professionnalisme, c'est plus souvent la conséquence d'une accumulation de petites améliorations opérées de façon constante que le fruit d'une initiative soudaine et prodigieuse. Cette amélioration continue, qu'on la nomme kaizen ou soft innovation pour reprendre les mots de l’auteur Seth Godin (note 4), demande à ce que tous mettent la main à la pâte, pas seulement les gestionnaires.

Néanmoins, même si de nombreux livres s’étendent sur la nécessité d'implanter une culture d'innovation dans nos organisations, nous nous retrouvons le plus souvent démuni quant à la façon de procéder. Il est très difficile de métamorphoser un individu en innovateur et, à plus forte raison, un individu très compétent. Comprendre la nécessité d'innover, c'est déjà un grand pas en avant, mais notre nature a souvent le dessus sur nos intentions. La loi du ferré ne saurait être violée aussi aisément.

Mais voilà qu'arrive à la rescousse une ressource fabuleusement inexploitée : les nouveaux arrivants. Notez que nous écrivons les nouveaux arrivants et non uniquement les jeunes. La raison en est fort simple : toute personne qui est en mesure de poser un regard neuf sur les façons de faire est un innovateur potentiel, et ce jusqu'à ce que la loi du ferré ne vienne inévitablement limiter sa vision périphérique.

Bien sûr, les nouveaux arrivants se présentent avec leurs expériences personnelles et, de ce fait, sont en mesure de proposer des innovations en rapport avec leur parcours antérieur. Mais ce n'est pas là, à notre avis, que se situe leur plus grand potentiel. Contrairement aux gens en place depuis un certain temps, les nouveaux arrivants sont en mesure d'accomplir leurs tâches pour la première fois, d'essayer le système informatique ou d'analyser une procédure pour la première fois, etc. La fraîcheur de leur regard, bien que ce ne soit pas une qualité intrinsèque, constitue la toute première qualité de l'innovateur. Ce sont eux qui verront en premier la nécessité d'améliorer tel aspect de leur travail, de repenser telle procédure, tout simplement parce qu'ils n'ont pas encore intégré les façons de faire de l'organisation. Ils sont, de ce fait, en contact direct avec le territoire, avec la réalité, n’ayant pas encore acquis cette résistance au changement héritée de la vision tunnel.

Bien évidemment, le fait d'être nouveau, et que tout soit nouveau autour de soi, ne fait pas de nous un innovateur de génie, mais nous pouvons tout de même faire ces trois constatations :

  • Il est très difficile de retrouver ce regard neuf après avoir acquis une certaine expérience ;

  • Les nouveaux arrivants sont ceux qui sont le plus susceptibles de nous faire voir le troisième sentier ;

  • Les entrepreneurs et les gestionnaires avisés savent tirer parti de cette ressource.

 

LES CARACTÉRISTIQUES DE L’INNOVATEUR

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Voici cinq caractéristiques de l'innovateur. Même si chacune d'entre elles pourrait être l'objet d'un article, nous les évoquerons brièvement ici pour mettre en lumière un point important : peu de nouveaux arrivants peuvent à juste titre être considérés comme innovateurs. Autrement dit, seulement une poignée d'entre eux démontreront une aptitude dans chacune d’elles.

1- L'innovateur pose un regard frais sur la réalité.

Il voit ce que les autres ne voient pas et peut envisager un problème sous un angle nouveau, avec moins d’a priori. Comme le dit le cliché, « il pense en dehors de la boîte. » Cette caractéristique est plus ou moins un acquis quand une personne vient tout juste d'arriver dans un milieu de travail, mais c'est la plus importante.

2- L’innovateur voit les problèmes, mais voit aussi l’occasion.

En d’autres termes, il est orienté solution. Nous avons tous, à un moment ou un autre, pesté contre un bogue informatique ou un manque flagrant d'information quand vient le temps d'accomplir une tâche bien précise. Mais voilà qu'un bon matin, le bogue a disparu ou qu’une procédure parfaitement systématisée est apparue dans les dossiers de la compagnie, facilitant la vie de tout un département. C'est qu'une personne orientée solution est passée par là.

3- L’innovateur est proactif et il a la volonté de faire.

Les idées, en elles-mêmes, sont moins rares que l'énergie et le courage de les mettre en oeuvre, de les éprouver, de les ajuster. Voilà une vérité qui ne se dément pas. Dans le cadre de mes fonctions, il n'est pas rare que je reçoive un courriel d'une personne qui prétend détenir un concept pouvant propulser mon entreprise à des sommets inégalés et qui se dit disposée à échanger son idée contre du capital-actions. Ma réponse ressemble à peu près à ceci : mon entreprise ne peut former un partenariat sur la base d'une idée, mais il est très clair pour nous qu'un collaborateur qui démontre un esprit d'initiative hors de l'ordinaire et l'énergie pour mettre en oeuvre ses idées mérite d'avoir sa part du gâteau et ce moins dans le but de le récompenser que de nous allier un Wayne Gretzky. Suite à cela, personne ne nous a jamais donné de nouvelles…

4- L’innovateur est prêt à collaborer et ouvert à une forme d'encadrement.

On ne réinvente pas la roue et il y a beaucoup à apprendre de ceux qui nous ont précédé, ne serait-ce que la culture de l’entreprise et les zones de pouvoir pour évaluer les meilleures façons d'arriver à ses fins sans provoquer davantage de friction au niveau organisationnel. Quelques mois après notre première formation sur l'intergénérationnelle, une jeune femme nous a écrit pour nous dire qu’elle se sentait privilégiée de pouvoir côtoyer les baby-boomers avant qu’ils ne prennent leur retraite, chance que n’auront pas les jeunes qui arriveront dans quelques années.  Voilà une jeune femme intelligente.

5- L’innovateur possède une intelligence émotionnelle certaine.

Ce sont tous ces aspects du savoir être dont l'innovateur aura certainement besoin pour rallier les autres à sa cause et vendre son idée, mais surtout pour palier au désenchantement qui guette lorsqu'on rencontre de la résistance, ce qui ne manquera pas d'arriver (note 5)

VERS LA COMPLÉMENTARITÉ

Aborder les relations intergénérationelles en tenant compte de la tension innovation versus compétence nous aide à caractériser les forces et faiblesses de chacun sans toutefois tomber dans les préjugés et les généralisations sur les différentes générations. Plus important encore, cette approche nous amène à poser des questions intéressantes sur les meilleurs façons de réaliser la complémentarité entre jeunes et moins jeunes au travail. Par exemple, comment pouvons-nous attirer les innovateurs dans les organisations et, surtout, les retenir? Comment créer un climat de confiance où les idées nouvelles pourront être émises sans appréhension? Comment reconnaître les nouveaux arrivants qui ont les qualités de l’innovateur et encourager leur développement? À quoi reconnaît-on un bon mentor? Quelle est la meilleure façon de faire connaître la culture de l'organisation aux nouveaux arrivants? Comment en arrivons-nous à renouveler notre regard et, inversement, comment pouvons-nous rapidement transmettre la connaissance sans pour autant formater les esprits?

Une chose est sûre, c'est que l'innovation est plus abordable que jamais lorsqu'elle fait partie intégrante de la culture organisationnelle. C'est là qu'elle peut surgir d'elle-même suivant les initiatives personnelles de ceux qui lui prêtent vie à savoir les employés. Et pendant que nous discuterons des caractéristiques des Y, des X et des baby-boomers, les innovateurs dont le potentiel n'est que peu ou pas exploité iront voir ailleurs si leur idées n'obtiendraient pas un meilleur accueil, à moins de taire cette petite voix qui les y incite et de devenir à leur tour des ferrés.

Notes

1 Président et directeur-général, Covoiturage Amigo Express Inc (www.amigoexpress.com) et conférencier pour Oserchanger.com. Il anime avec Marc Vachon, depuis 2004, la conférence sur le thème des rapports intergénérationnels au travail et de l’innovation.

2 Illustrateur renommé et peintre français du 19 siècle.

3 GROVE, Andrew S. (1999), Only the Paranoid Survive : How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company, CURRENCY, 240 pages.

4 GODIN, Seth (2002), Survival Is Not Enough : Zooming, Evolution, and the Future of Your Company, FREE PRESS, 288 pages.

5 Bérubé, Marie (2006) « Baby-boomers, X et Y : l’art d’une rencontre intelligente », Travail et Santé, 22(2), juin 2006, p. 26-29. Aussi disponible sur notre site.

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