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CrƩativitƩ, Le changement, Rapports intergƩnƩrationnels

Innovation: comment reconnaƮtre les innovateurs

Marc-Olivier Vachon

La nƩcessitƩ de l'innovation

L'innovation, qu'on le veuille ou non, est indispensable Ơ la bonne santƩ de nos organisations. Pour vous en convaincre, prenez n'importe quelle industrie et posez-vous cette question: la faƧon de faire d'il y a dix ans serait-elle compƩtitive et optimale dans la rƩalitƩ actuelle du marchƩ?

La rĆ©ponse est nĆ©gative pour 99.9% des cas. Et si, par hasard, vous Ć©tiez tentĆ© de rĆ©pondre que votre secteur d'activitĆ© fait exception Ć  la rĆØgle, Andrew S. Grove (1), ancien prĆ©sident d'Intel, dĆ©crit sans doute ce qui vous attend: la complaisance affecte souvent prĆ©cisĆ©ment ceux qui ont connu le plus de succĆØs.

On la retrouve souvent dans les organisations qui ont dĆ©veloppĆ© le genre d'expertise parfaitement adaptĆ©e Ć  leur environnement. Mais quand l'environnement change, ces organisations sont les plus lentes Ć  rĆ©agir adĆ©quatement. Comme quoi la Loi du FerrĆ© Ā© s'applique Ć©galement aux entreprises. Cette loi stipule que,Ā dans la trĆØs grande majoritĆ© des cas,Ā notre capacitĆ© Ć  innover dans un secteur d'activitĆ© est inversement proportionnelle au savoir-faire que nous y avons dĆ©veloppĆ© Ć  travers le temps

Il suffit de bouquiner dans la section Affaires d'une librairie pour se convaincre que l'innovation n'est pas seulement l'apanage des compagnies pharmaceutiques et des jeunes entreprises technologiques, mais plutƓt une nƩcessitƩ de tous les jours pour toutes les organisations.

L'amƩlioration continue ou "soft innovation"

Cā€™est particuliĆØrement vrai dans l'amĆ©lioration constante des stratĆ©gies et des procĆ©dures qui sont le pain quotidien de chaque employĆ©. En effet, lorsqu'une organisation brille par son efficacitĆ© et son professionnalisme, c'est plus souvent la consĆ©quence d'une accumulation de petites amĆ©liorations opĆ©rĆ©es de faƧon constante que le fruit d'une initiative soudaine et prodigieuse.

Cette amĆ©lioration continue, qu'on la nomme kaizen ou soft innovation pour reprendre les mots de lā€™auteur Seth Godin (2), demande Ć  ce que tous mettent la main Ć  la pĆ¢te, pas seulement les gestionnaires.

NĆ©anmoins, mĆŖme si de nombreux livres sā€™Ć©tendent sur la nĆ©cessitĆ© d'implanter une culture d'innovation dans nos organisations, nous nous retrouvons le plus souvent dĆ©muni quant Ć  la faƧon de procĆ©der. Il est trĆØs difficile de mĆ©tamorphoser un individu en innovateur et, Ć  plus forte raison, un individu trĆØs compĆ©tent. Comprendre la nĆ©cessitĆ© d'innover, c'est dĆ©jĆ  un grand pas en avant, mais notre nature a souvent le dessus sur nos intentions. La loi du ferrĆ© ne saurait ĆŖtre violĆ©e aussi aisĆ©ment.

Le regard neuf des nouveaux arrivants

Mais voilĆ  qu'arrive Ć  la rescousse une ressource fabuleusement inexploitĆ©e: les nouveaux arrivants. Notez que nous Ć©crivons les nouveaux arrivants et non uniquement les jeunes. La raison en est fort simple: toute personne qui est en mesure de poser un regard neuf sur les faƧons de faire est un innovateur potentiel, et ce jusqu'Ć  ce que la Loi du FerrĆ© Ā© ne vienne inĆ©vitablement limiter sa vision pĆ©riphĆ©rique.

Bien sĆ»r, les nouveaux arrivants se prĆ©sentent avec leurs expĆ©riences personnelles et, de ce fait, sont en mesure de proposer des innovations en rapport avec leur parcours antĆ©rieur. Mais ce n'est pas lĆ , Ć  monĀ avis, que se situe leur plus grand potentiel.

Contrairement aux gens en place depuis un certain temps, les nouveaux arrivants sont en mesure d'accomplir leurs tĆ¢ches pour la premiĆØre fois, d'essayer le systĆØme informatique ou d'analyser une procĆ©dure pour la premiĆØre fois, etc. La fraĆ®cheur de leur regard, bien que ce ne soit pas une qualitĆ© intrinsĆØque, favorise l'innovation.

Ce sont eux qui verront en premier la nĆ©cessitĆ© d'amĆ©liorer tel aspect de leur travail, de repenser telle procĆ©dure, tout simplement parce qu'ils n'ont pas encore intĆ©grĆ© les faƧons de faire de l'organisation. Ils sont, de ce fait, en contact direct avec le territoire, avec la rĆ©alitĆ©, nā€™ayant pas encore acquis cette rĆ©sistance au changement hĆ©ritĆ©e de la vision tunnel.

Comme je l'explique ailleurs, siĀ la vision tunnel simplifie incroyablement nos interactions avec le monde extĆ©rieur et nous conduit Ć  l'excellence dans notre secteur d'activitĆ©, elleĀ nous empĆŖche de voir en pĆ©riphĆ©rie, lĆ  oĆ¹ justement se trouve le plus souvent l'innovation.

Bien Ć©videmment, le fait d'ĆŖtre nouveau, et que tout soit nouveau autour de soi, ne fait pas de nous un innovateur de gĆ©nie, mais nous pouvons tout de mĆŖme faire ces trois constatations :

  1. Il est trĆØs difficile de retrouver ce regard neuf aprĆØs avoir acquis une certaine expĆ©rience;
  2. Les nouveaux arrivants sont ceux qui sont le plus susceptibles de nous faire voir le "troisiĆØme sentier" (voir mon autre article);
  3. Les entrepreneurs et les gestionnaires avisƩs savent tirer parti de cette ressource.

Innovation: 5 caractƩristiques des innovateurs

MĆŖme si chacune des caractĆ©ristiques des innovateurs pourrait ĆŖtre l'objet d'un article, nous les Ć©voquerons briĆØvement ici pour mettre en lumiĆØre un point important: peu de nouveaux arrivants peuvent Ć  juste titre ĆŖtre considĆ©rĆ©s comme innovateurs. Autrement dit, seulement une poignĆ©e d'entre eux dĆ©montreront une aptitude dans chacune dā€™elles.

1- Les innovateurs posent un regard frais sur la rƩalitƩ.

Il voit ce que les autres ne voient pas et peut envisager un problĆØme sous un angle nouveau, avec moins dā€™a priori. Comme le dit le clichĆ©, Ā« il pense en dehors de la boĆ®te. Ā» Cette caractĆ©ristique est plus ou moins un acquis quand une personne vient tout juste d'arriver dans un milieu de travail, mais c'est la plus importante.

2- Ils voient les problĆØmes, mais aussi lā€™occasion.

En dā€™autres termes, les innovateurs sont orientĆ©s vers la solution. Nous avons tous, Ć  un moment ou un autre, pestĆ© contre un bogue informatique ou un manque flagrant d'information quand vient le temps d'accomplir une tĆ¢che bien prĆ©cise. Mais voilĆ  qu'un bon matin, le bogue a disparu ou quā€™une procĆ©dure parfaitement systĆ©matisĆ©e est apparue dans les dossiers de la compagnie, facilitant la vie de tout un dĆ©partement. C'est qu'une personne orientĆ©e solution est passĆ©e par lĆ .

3- Ils sont proactifs et ont la volontƩ de faire.

Les idĆ©es, en elles-mĆŖmes, sont moins rares que l'Ć©nergie et le courage de les mettre en oeuvre, de les Ć©prouver, de les ajuster. VoilĆ  une vĆ©ritĆ© qui ne se dĆ©ment pas. Dans le cadre de mes fonctions, il n'est pas rare que je reƧoive un courriel d'une personne qui prĆ©tend dĆ©tenir un concept pouvant propulser mon entreprise Ć  des sommets inĆ©galĆ©s et qui se dit disposĆ©e Ć  Ć©changer son idĆ©e contre du capital-actions.

Ma rĆ©ponse ressemble Ć  peu prĆØs Ć  ceci: mon entreprise ne peut former un partenariat sur la base d'une idĆ©e, mais il est trĆØs clair pour nous qu'un collaborateur qui dĆ©montre un esprit d'initiative hors de l'ordinaire et l'Ć©nergie pour mettre en oeuvre ses idĆ©es mĆ©rite d'avoir sa part du gĆ¢teau et ce, moins dans le but de le rĆ©compenser que de nous allier un Wayne Gretzky. Suite Ć  cela, personne ne nous a jamais donnĆ© de nouvellesā€¦

4- Les innovateurs sont prĆŖts Ć  collaborer et ouverts Ć  une forme d'encadrement.

On ne rĆ©invente pas la roue et il y a beaucoup Ć  apprendre de ceux qui nous ont prĆ©cĆ©dĆ©, ne serait-ce que la culture de lā€™entreprise et les zones de pouvoir pour Ć©valuer les meilleures faƧons d'arriver Ć  ses fins sans provoquer davantage de friction au niveau organisationnel.

Quelques mois aprĆØs maĀ premiĆØre formation sur les rapports intergĆ©nĆ©rationnels, que je donnais il y a quelques annĆ©es, une jeune femme nous a Ć©crit pour nous dire quā€™elle se sentait privilĆ©giĆ©e de pouvoir cĆ“toyer les baby-boomers avant quā€™ils ne prennent leur retraite, chance que nā€™auront pas les jeunes qui arriveront dans quelques annĆ©es. VoilĆ  une jeune femme intelligente.

5- Ils possĆØdent une intelligence Ć©motionnelle certaine.

L'intelligence Ć©motionnelle, ce sont tous ces aspects du savoir ĆŖtre dont l'innovateur aura certainement besoin pour rallier les autres Ć  sa cause et vendre son idĆ©e, mais surtout pour palier au dĆ©senchantement qui guette lorsqu'on rencontre de la rĆ©sistance, ce qui ne manquera pas d'arriver

Vers la complƩmentaritƩ

Aborder les relations intergĆ©nĆ©rationelles en tenant compte de la tension innovation versus compĆ©tence, comme je l'ai fait dans cet article et le dernier, nous aide Ć  caractĆ©riser les forces et faiblesses de chacun sans toutefois tomber dans les prĆ©jugĆ©s et les gĆ©nĆ©ralisations sur les diffĆ©rentes gĆ©nĆ©rations. Plus important encore, cette approche nous amĆØne Ć  poser des questions intĆ©ressantes sur les meilleurs faƧons de rĆ©aliser la complĆ©mentaritĆ© entre jeunes et moins jeunes au travail.

Par exemple, comment pouvons-nous attirer les innovateurs dans les organisations et, surtout, les retenir? Comment crĆ©er un climat de confiance oĆ¹ les idĆ©es nouvelles pourront ĆŖtre Ć©mises sans apprĆ©hension? Comment reconnaĆ®tre les nouveaux arrivants qui ont les qualitĆ©s de lā€™innovateur et encourager leur dĆ©veloppement? ƀ quoi reconnaĆ®t-on un bon mentor? Ā Quelle est la meilleure faƧon de faire connaĆ®tre la culture de l'organisation aux nouveaux arrivants? Comment en arrivons-nous Ć  renouveler notre regard et, inversement, comment pouvons-nous rapidement transmettre la connaissance sans pour autant formater les esprits?

Une chose est sĆ»re, c'est que l'innovation est plus abordable que jamais lorsqu'elle fait partie intĆ©grante de la culture organisationnelle. C'est lĆ  qu'elle peut surgir d'elle-mĆŖme suivant les initiatives personnelles de ceux qui lui prĆŖtent vie, Ć  savoir les employĆ©s. Et pendant que nous discuterons des caractĆ©ristiques des Y, des X et des baby-boomers, les innovateurs dont le potentiel n'est que peu ou pas exploitĆ© iront voir ailleurs si leur idĆ©es n'obtiendraient pas un meilleur accueil, Ć  moins de taire cette petite voix qui les y incite et de devenir Ć  leur tour des ferrĆ©s.
Notes

(1) GROVE, Andrew S. (1999). Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company. CURRENCY, 240 pages.

(2) GODIN, Seth (2002), Survival Is Not Enough : Zooming, Evolution, and the Future of Your Company, FREE PRESS, 288 pages.

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