{"id":1913,"date":"2023-08-26T11:44:54","date_gmt":"2023-08-26T15:44:54","guid":{"rendered":"http:\/\/oserchanger.com\/blogue_2\/?p=1913"},"modified":"2023-08-26T13:27:46","modified_gmt":"2023-08-26T17:27:46","slug":"leadership-de-changement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/oserchanger.com\/blogue_2\/2023\/08\/26\/leadership-de-changement\/","title":{"rendered":"Leadership de changement: question de flexibilit\u00e9"},"content":{"rendered":"\n

Dans un contexte de bouleversement comme celui que vivent bien des \u00e9quipes de gestion, un leadership de changement<\/strong> implique d’adopter l\u2019approche que la situation r\u00e9clame. En d\u2019autres termes, le leader doit \u00eatre assez flexible pour varier son style. Exercer un leadership efficace est moins une question d\u2019aptitudes qu\u2019une question d\u2019int\u00e9r\u00eat dans ce domaine: il faut aimer \u00e0 la fois les responsabilit\u00e9s et les personnes<\/em>. Le pouvoir du leader de motiver les troupes s\u2019appuie sur la qualit\u00e9 de ses relations avec les autres et sur son souci de traiter autrui comme il voudrait qu\u2019on le traite.<\/p>\n\n\n\n

L’importance de la communication<\/h2>\n\n\n\n

Tout comme change le monde du travail, ainsi doivent \u00e9galement s\u2019ajuster les modes de gestion.<\/strong> Et selon moi, les cadres et les organisations qui ne tiennent pas compte de l\u2019individu et de ses pr\u00e9occupations font fausse route. La cr\u00e9ativit\u00e9, l\u2019intuition et l\u2019originalit\u00e9 prennent donc le pas sur la technique. Partager les responsabilit\u00e9s et le pouvoir, d\u00e9l\u00e9guer, permettre et favoriser la formation, viser et prendre les moyens pour atteindre la qualit\u00e9 et augmenter la motivation, tels sont les nouveaux d\u00e9fis \u00e0 relever<\/p>\n\n\n\n

En situation de changement, plusieurs avenues peuvent \u00eatre emprunt\u00e9es pour sauvegarder la motivation des employ\u00e9s (dont celle de la communication qui me semble primordiale). Certains de ces moyens ont trait \u00e0 la motivation \u00e0 court terme, d\u2019autres \u00e0 celle \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n

Leadership de changement: la motivation<\/h2>\n\n\n\n

La motivation \u00e0 court terme est largement favoris\u00e9e par la reconnaissance des employ\u00e9s, de leurs pr\u00e9occupations, de leurs efforts et de leurs r\u00e9ussites. On pr\u00e9conise donc une approche empreinte de respect, personnalis\u00e9e, \u00e9quitable et reconnaissante. La capacit\u00e9 de communiquer est un gros atout: savoir \u00e9couter<\/a><\/em>, \u00eatre franc, disponible, accueillant et exprimer clairement, simplement, soigneusement son message. Il convient \u00e9galement de donner un feed-back descriptif bas\u00e9 sur des faits concrets (voir Faire une critique : une d\u00e9marche en quatre \u00e9tapes<\/a>)<\/em>, de discuter dans un contexte favorable. Enfin, il faut pouvoir offrir soutien et appui, outiller ses employ\u00e9s et les responsabiliser. C\u2019est la partie de la motivation \u00e0 court terme qui est sous la responsabilit\u00e9 du gestionnaire mobilisateur et elle est reli\u00e9e tr\u00e8s \u00e9troitement au style de leadership.<\/p>\n\n\n\n

Quant \u00e0 la motivation \u00e0 long terme, une partie est \u00e9galement sous la responsabilit\u00e9 des gestionnaires, mais elle s\u2019enracine plus profond\u00e9ment dans l\u2019organisation du travail. Tr\u00e8s bri\u00e8vement, mentionnons la pr\u00e9occupation de favoriser la mise en valeur du potentiel de l\u2019employ\u00e9, la pr\u00e9sence d\u2019un d\u00e9fi stimulant dans les t\u00e2ches, la pr\u00e9sence d\u2019une vision – il y a beaucoup de gestionnaires, pas mal moins de visionnaires – la possibilit\u00e9 pour l\u2019employ\u00e9 d\u2019avoir une marge de man\u0153uvre pour exp\u00e9rimenter, innover, \u00eatre autonome (voir ), et enfin le d\u00e9veloppement de la notion d\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

LIRE AUSSI: Plaisir au travail: comment l’\u00e9valuer?<\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n

Selon H. Karp, le leadership est l\u2019art d\u2019amener des personnes \u00e0 accomplir une t\u00e2che volontairement (note 1), c\u2019est \u00e0 dire la capacit\u00e9 d\u2019influencer le comportement des autres. Il existe bien s\u00fbr plusieurs styles de leadership et si les t\u00e2ches et les r\u00f4les du leader sont vari\u00e9s, sa principale t\u00e2che est pourtant de r\u00e9ussir \u00e0 motiver les autres.<\/p>\n\n\n\n

La flexibilit\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

Quelques mots en terminant sur la flexibilit\u00e9 qu’exige un leadership de changement dont l’approche doit varier selon la situation et les personnes. La folie, disait Einstein, c\u2019est se comporter de la m\u00eame mani\u00e8re et s\u2019attendre \u00e0 un r\u00e9sultat diff\u00e9rent. Quand on passe \u00e0 l\u2019action, et que l’on r\u00e9alise que notre approche ne donne pas les r\u00e9sultats escompt\u00e9s, il y a deux pi\u00e8ges \u00e0 \u00e9viter: abandonner ou s’acharner.<\/p>\n\n\n\n

Les personnes qui abandonnent<\/em> <\/strong>et se d\u00e9couragent vont souvent ou bien retourner leur \u00e9nergie contre elles-m\u00eames, en se bl\u00e2mant et en \u00e9prouvant un sentiment de culpabilit\u00e9 et d\u2019incomp\u00e9tence, ou encore la diriger vers l\u2019ext\u00e9rieur, cherchant un coupable, jugeant et condamnant. Les personnes qui s\u2019acharnent<\/em> <\/strong>r\u00e9p\u00e8tent les m\u00eames strat\u00e9gies, encore et encore, m\u00eame si la r\u00e9alit\u00e9 leur renvoie clairement le message que ces m\u00e9thodes sont inefficaces dans cette situation donn\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Comme le dit si bien le m\u00e9decin et psychologue britannique Havelock Ellis: Tout l\u2019art de vivre repose sur la fine d\u00e9marcation entre l\u00e2cher prise<\/a> et s\u2019accrocher.<\/em> C\u2019est l\u00e0 qu\u2019on retrouve une troisi\u00e8me voie beaucoup plus s\u00fbre: la flexibilit\u00e9. Si ce que vous faites ne fonctionne pas, faites autre chose<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Note<\/p>\n\n\n\n

(1) Karp, H. (1981) Gestalt And The Art of Leadership. Conf\u00e9rence pr\u00e9sent\u00e9e \u00e0 la Conf\u00e9rence sur les syst\u00e8mes complexes, Gestalt Institute of Cleveland. Cit\u00e9 par C\u00f4t\u00e9, Nicole (1991) La personne dans le monde du travail<\/em>. Ga\u00e9tan Morin \u00e9diteur.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Le leadership est l\u2019art d\u2019amener des personnes \u00e0 accomplir une t\u00e2che volontairement. Il existe bien s\u00fbr plusieurs styles de leadership et si les t\u00e2ches et les r\u00f4les du leader sont vari\u00e9s, sa principale t\u00e2che est pourtant de r\u00e9ussir \u00e0 motiver les autres, \u00e0 court et \u00e0 long terme, surtout dans un contexte de changement.<\/p>\n","protected":false},"author":9,"featured_media":31327,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_feature_clip_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_post_was_ever_published":false,"tve_updated_post":"

___TVE_SHORTCODE_RAW__<p>Dans un contexte de bouleversement comme celui que vivent bien des \u00e9quipes de gestion, un <strong>leadership de changement<\/strong> implique d'adopter l\u2019approche que la situation r\u00e9clame. En d\u2019autres termes, le leader doit \u00eatre assez flexible pour varier son style. Exercer un leadership efficace est moins une question d\u2019aptitudes qu\u2019une question d\u2019int\u00e9r\u00eat dans ce domaine: <em>il faut aimer \u00e0 la fois les responsabilit\u00e9s et les personnes<\/em>. Le pouvoir du leader de motiver les troupes s\u2019appuie sur la qualit\u00e9 de ses relations avec les autres et sur son souci de traiter autrui comme il voudrait qu\u2019on le traite.<\/p><h2>L'importance de la communication<\/h2><p><strong>Tout comme change le monde du travail, ainsi doivent \u00e9galement s\u2019ajuster les modes de gestion.<\/strong> Et selon moi, les cadres et les organisations qui ne tiennent pas compte de l\u2019individu et de ses pr\u00e9occupations font fausse route. La cr\u00e9ativit\u00e9, l\u2019intuition et l\u2019originalit\u00e9 prennent donc le pas sur la technique. Partager les responsabilit\u00e9s et le pouvoir, d\u00e9l\u00e9guer, permettre et favoriser la formation, viser et prendre les moyens pour atteindre la qualit\u00e9 et augmenter la motivation, tels sont les nouveaux d\u00e9fis \u00e0 relever<\/p><p>[wp_ad_camp_3]<\/p><p>En situation de changement, plusieurs avenues peuvent \u00eatre emprunt\u00e9es pour sauvegarder la motivation des employ\u00e9s (dont celle de la communication qui me semble primordiale). Certains de ces moyens ont trait \u00e0 la motivation \u00e0 court terme, d\u2019autres \u00e0 celle \u00e0 long terme.<\/p><h2>Leadership de changement: la motivation<\/h2><p>La motivation \u00e0 court terme est largement favoris\u00e9e par la reconnaissance des employ\u00e9s, de leurs pr\u00e9occupations, de leurs efforts et de leurs r\u00e9ussites. On pr\u00e9conise donc une approche empreinte de respect, personnalis\u00e9e, \u00e9quitable et reconnaissante. La capacit\u00e9 de communiquer est un gros atout:<em> <a title=\"L\u2019\u00e9coute: comment bien et mal \u00e9couter\" href=\"http:\/\/oserchanger.com\/blogue_2\/2012\/01\/12\/lecoute-comment-bien-ecouter\/\">savoir \u00e9couter<\/a><\/em>, \u00eatre franc, disponible, accueillant et exprimer clairement, simplement, soigneusement son message. Il convient \u00e9galement de donner un feed-back descriptif bas\u00e9 sur des faits concrets (voir <em><a title=\"Faire une critique: d\u00e9marche en 4 \u00e9tapes\" href=\"http:\/\/oserchanger.com\/blogue_2\/2013\/10\/31\/formuler-une-critique\/\">Faire une critique : une d\u00e9marche en quatre \u00e9tapes<\/a>)<\/em>, de discuter dans un contexte favorable. Enfin, il faut pouvoir offrir soutien et appui, outiller ses employ\u00e9s et les responsabiliser. C\u2019est la partie de la motivation \u00e0 court terme qui est sous la responsabilit\u00e9 du gestionnaire mobilisateur et elle est reli\u00e9e tr\u00e8s \u00e9troitement au style de leadership.<\/p><p>Quant \u00e0 la motivation \u00e0 long terme, une partie est \u00e9galement sous la responsabilit\u00e9 des gestionnaires, mais elle s\u2019enracine plus profond\u00e9ment dans l\u2019organisation du travail. Tr\u00e8s bri\u00e8vement, mentionnons la pr\u00e9occupation de favoriser la mise en valeur du potentiel de l\u2019employ\u00e9, la pr\u00e9sence d\u2019un d\u00e9fi stimulant dans les t\u00e2ches, la pr\u00e9sence d\u2019une vision - il y a beaucoup de gestionnaires, pas mal moins de visionnaires - la possibilit\u00e9 pour l\u2019employ\u00e9 d\u2019avoir une marge de man\u0153uvre pour exp\u00e9rimenter, innover, \u00eatre autonome (voir ), et enfin le d\u00e9veloppement de la notion d\u2019\u00e9quipe.<\/p><p style=\"text-align: center;\"><strong>LIRE AUSSI<\/strong><\/p><p style=\"text-align: center;\"><strong><em><a href=\"http:\/\/oserchanger.com\/blogue_2\/2013\/05\/21\/du-plaisir-au-travail-cest-possible\/\">Plaisir au travail: comment c'est possible?<\/a><\/em><\/strong><\/p><p>[color-box]Selon H. Karp, le leadership est l\u2019art d\u2019amener des personnes \u00e0 accomplir une t\u00e2che volontairement (note 1), c\u2019est \u00e0 dire la capacit\u00e9 d\u2019influencer le comportement des autres. Il existe bien s\u00fbr plusieurs styles de leadership et si les t\u00e2ches et les r\u00f4les du leader sont vari\u00e9s, sa principale t\u00e2che est pourtant de r\u00e9ussir \u00e0 motiver les autres.[\/color-box]<\/p><h2>La flexibilit\u00e9<\/h2><p>Quelques mots en terminant sur la flexibilit\u00e9 qu'exige un leadership de changement dont l'approche doit varier selon la situation et les personnes. La folie, disait Einstein, c\u2019est se comporter de la m\u00eame mani\u00e8re et s\u2019attendre \u00e0 un r\u00e9sultat diff\u00e9rent. Quand on passe \u00e0 l\u2019action, et que l'on r\u00e9alise que notre approche ne donne pas les r\u00e9sultats escompt\u00e9s, il y a deux pi\u00e8ges \u00e0 \u00e9viter: abandonner ou s'acharner.<\/p><p><strong><em>Les personnes qui abandonnent<\/em> <\/strong>et se d\u00e9couragent vont souvent ou bien retourner leur \u00e9nergie contre elles-m\u00eames, en se bl\u00e2mant et en \u00e9prouvant un sentiment de culpabilit\u00e9 et d\u2019incomp\u00e9tence, ou encore la diriger vers l\u2019ext\u00e9rieur, cherchant un coupable, jugeant et condamnant. <strong><em>Les personnes qui s\u2019acharnent<\/em> <\/strong>r\u00e9p\u00e8tent les m\u00eames strat\u00e9gies, encore et encore, m\u00eame si la r\u00e9alit\u00e9 leur renvoie clairement le message que ces m\u00e9thodes sont inefficaces dans cette situation donn\u00e9e.<\/p><div><p>Comme le dit si bien le m\u00e9decin et psychologue britannique Havelock Ellis: <em>Tout l\u2019art de vivre repose sur la fine d\u00e9marcation entre<a title=\"Comment l\u00e2cher prise: quelques moyens\" href=\"http:\/\/oserchanger.com\/blogue_2\/2013\/05\/13\/lacher_prise\/\"> l\u00e2cher prise<\/a> et s\u2019accrocher.<\/em> C\u2019est l\u00e0 qu\u2019on retrouve une troisi\u00e8me voie beaucoup plus s\u00fbre: la flexibilit\u00e9. Si ce que vous faites ne fonctionne pas, <em>faites autre chose<\/em>.<\/p><p>[wp_ad_camp_5]<\/p><p>Note<\/p><p>(1) Karp, H. (1981) Gestalt and the art of leadership. Conf\u00e9rence pr\u00e9sent\u00e9e \u00e0 la Conf\u00e9rence sur les syst\u00e8mes complexes, Gestalt Institute of Cleveland. Cit\u00e9 par C\u00f4t\u00e9, Nicole (1991) <em>La personne dans le monde du travail<\/em>. 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